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• Bärentango, mit Risikomangement Projekte zum Erfolg führen
• Spielräume, Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn
• Peopleware
• Der Termin, ein Roman über Projektmanagement
• Context

Inhalt: anstelle eines trockenen Sachbuchs schrieb Tom DeMarco einen Roman über Projektmanagement. Man nehme Mr. Tompkins, einen soeben freigesetzten Telekommunikations-Manager, kidnappt ihn durch eine geheimnisvolle Schönheit und beauftragt den Entführten anschließend, im kommunistischen Phantasieland Morovien eine konkurrenzfähige Softwareindustrie hochzuziehen. Aus diesen Zutaten entsteht ein spritziger Cocktail voller Überraschungen...

Die projektspezifischen Themen die in diesem Buch vorkommen, hat der Autor am Ende jeden Kapitels in kurzen Statements zusammengefasst. Diese habe ich im folgenden aus dem Buch entnommen und hier zur Verfügung gestellt. Es empfiehlt sich auf jeden Fall das Buch zu lesen, da diese Statements erst im Kontext des Romans ihre ganze Wirkung entfalten.

1. Vier Grundsätze guten Managements
2. Sicherheit und Veränderung
3. Negative Verstärkung
4. Die wichtigsten Körperteile des Managers sind HERZ, BAUCH, SEELE und NASE
5. Das Befehligen einer Schlacht als Metapher für Management
6. Vorstellungsgespräch und Personalbeschaffung
7. Produktivitätsverbesserungen
8. Risikomanagment
9. Defensives Management
10. Modellierung und Simulation des Entwicklungsprozesses
11. Pathologische Prozesse
12. Metriken
13. Prozeß und Prozeßverbesserung
14. Die Herangehensweise verändern
15. Die Auswirkungen von Druck
16. Zornige Manager
17. Mehreutige Spezifikationen
18. Konflikte
19. Die Rolle des Katalysators
20. Menschliches Irren
21. Mitarbeiterzahl
22. Projektsoziologie
23. Pathologische Politik (2)
24. Straff und Taff
25. Gesunder Menschenverstand

• wählen sie die richtigen Leute aus
• betrauen sie die Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben
• Motivieren sie die Mitarbeiter
• helfen sie den Teams, durchzustarten und abzuheben. (Alles andere sind Administrivialitäten)

• Menschen können Veränderungen nur in Kauf nehmen, wenn sie sich sicher fühlen
• Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen)
• Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft
• Risikovermeidung ist fatal: sie führt dazu, daß mit einem Risiko verbundene Chancen ungenutzt bleiben
• Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmißbrauch haben.

• Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen
• Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.
• Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht ist, muß man womöglich seine Drohungen wahr machen.

• mit dem Herzen führen
• dem Gefühl im Bauch vertrauen (auf die innere Stimme hören)
• die Organisation zu beseelen
• zu riechen, daß etwas stinkt

• bei Beginn der Schlacht ist die eigentliche Arbeit des Managers bereits getan

• Wer Personal einstellt, braucht dafür alle für das Management relvanten Körperteile: Herz, Seele, Nase und Bauch (vor allem das Gefühl aus dem Bauch heraus).
• Versuchen sie es nicht allein zu tun: zwei Bäuche sind besser als einer.
• Bitten sie die neu eingestllten Mitarbeiter, ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt denen entsprechen, denen sie bereits früher gerecht wurden, und herausfordernde Ziele dieses eine Mal zurückzustellen.
• Fragen Sie nach Empfehlungen: Vielleicht kann Ihnen die Person, die Ihnen am meisten zusagt, andere gute Kandidaten nennen.
• reden ist Silber, Zuhöhren ist Gold
• Alles funktioniert besser, wenn die Karten richtig gemischt sind.

• Es gibt KEINE Schnellschüsse zur Verbesserung der Produktivität
• Produktivitätsverbesserungen erfordern LANGFRISTIGE Investitionen
• Alles, was kurzfristige Ergebnisse verspricht, ist vermutlich Scharlatanerie.

• Managen sie Ihre Projekte, indem sie ihre Risiken managen.
• Führen sie akribisch Buch über die Risiken jedes Projekts
• Setzen sie sich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten Folgen am Ende zu sehen.
• Schätzen sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab.
• Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird.
• Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen Mitarbeiter, den Sie von der Das-schaffen-wir-Haltung entbinden.
• Richten sie zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können.

• Bergrenzen sie Verluste
• Sie können Ihre Gesamtleistung leichter durch eindämmen der Mißerfolge, als durch Optimieren der Erfolge verbessern.
• Blasen sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig ab - ohne wenn und aber.
• Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob ein Team zusammenwächst oder nicht: Setzen Sie, wenn irgendwie möglich, ein vorgeformtes Team ein.
• Trennen sie nie ein funktionierendes Team (wenn die Teammitglieder damit einverstanden sind). So ersparen Sie Ihren Nachfogern die Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht zusammenwachsen...
• Betrachten sie ein eingeschworenes Team, das bereit und willens ist, ein neues Projekt in Angriff zu nehmen, als eines der Projektergebnisse...
• Ein Tag, der am Anfang eines Projektes verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht.

• Modellieren Sie Ihre Instinkte über den Arbeitsprozess
• Entwickeln Sie die Modelle gemeinsam mit Kollegen, um Ihre Vermutungen über den Ablauf von Arbeitsprozessen auszutauschen und aufeinander abzustimmen.
• Nutzen Sie die Modelle als Basis für Simulationen zur Abschätzung von Ergebnissen.
• Nutzen Sie die tatsächlichen Ergebnisse zur Verfeinerung Ihrer Modelle.

Hinweis: Zur Simulation von diversen Prozessen erwähnt der Autor eine Software (ithink), mit der man sehr gut eigene Prozesse modellieren und auch unter unterschiedlichen Randbedingungen simulieren und testen kann.

11. Pathologische Prozesse

• Man muß bereit sein, seinen Job jeden Tag aufs Spiel zu setzen
• ... aber das garantiert nicht, daß einem pathologische Politik nichts anhaben kann.
• Pathologische Politik gedeiht überall, auch in der gesündesten Organisation.
• Die herausragendste Eigenschaft pathologischer Politik ist, daß das Streben einzelner nach Macht und Einfluß die natürlichen Ziele einer Organisation überlagert.
• Das kann selbst dann passieren, wenn das pathologische Ziel der Organisation diametral entgegengesetzt ist.
• Eine der schlimmsten Nebenwirkungen pathologischer Politik: Sie hat es beonders auf schlank besetzte Projekte abgesehen.

• Die Größe jedes einzelnen Produktes muß gemessen werden.
• Es ist nicht notwendig, sich den Kopf über Meßeinheiten zu zerbrechen - solange Sie keine objektiven Maße haben, wählen Sie subjektive Meßeinheiten.
• Bilden Sie synthetische Maße aus allen verfügbaren Primitiven (abzählbare Software-Eigenschaften).
• Sammeln sie archäologische Daten, um Produkivitätstrends aus mittlerweile abgeschlossenen Projekten abzuleiten.
• Experimentieren Sie solange mit der Formulierung der synthethischen Metrik, bis ihre Werte optimal mit dem Entwicklungsaufwand für die untersuchten Projekte in Ihrer archäologischen Datenbank korrelieren.
• Legen Sie eine Trendlinie durch Ihre Daten, die den erwarteten Entwicklungsaufwand als Funktion von Werten der synthetischen Metrik zeigt.
• Berechnen sie nun zur Aufwandsabschätzung jedes neuen Projektes den Wert der synthetischen Metrik und lesen sie mit seiner Hilfe den erwartenden Entwicklungsaufwand von der Trendlinie ab.
• Nehmen Sie die Schwankungsbreite um den Produktivitätstrend herum als Hinweis darauf, mit welchen Toleranzen Sie bei Ihren Hochrechnungen rechnen müssen.

• Ein guter Prozeß und kontinuierliche Prozeßverbesserungen sind ein anerkennenswertes Ziel.
• sie sind gleichzeitig ein sehr natürliches Ziel: Gute technische Mitarbeiter bemühen sich darum, ganz gleich, ob man sie dazu anhält oder nicht.
• Formale Prozeßveränderungsprogramme kosten Zeit und Geld; ein angeordnetes Programm zur Prozeßverbesserung kann sogar zu Rückschlägen in der Projektarbeit führen. Selbst wenn langfristig Produktivitätsgewinne erzielt werden, kosten QS-Programme den Projekten, in die die eingebettet sind, meistens mehr als sie nützen.
• Ein Projekt kann allenfalls hoffen, von einer gutgewählten Methodenverbesserung so viel zu profitieren, daß sich der in die Veränderung gesteckte Zeit- und Geldaufwand auszahlt.
• die Hoffnung, ein Projekt könnte in seiner Laufzeit mehr als eine Methodenverbesserung verkraften, ist unrealistisch. Bei Programmen, die auf die Verbesserung mehrerer Fähigkeiten abzielen (zB.. Anhebung um eine ganze CMM-Stufe), ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, daß Projekte später abgeschlossen werden, als das ohne das Verbesserungsprogramm der Fall gewesen wäre.
• Die Gefahr standardisierter Prozesse liegt darin, daß die Mitarbeiter wichtige Abkürzungsmöglichkeiten ungenutzt lassen.....
• Bei überbesetzten Projekten ist die Gefahr besonders groß, daß der Standardprozeß stur eingehalten wird, wenn er nur genügend Arbeit (sinvoller oder sinnlose) generiert, um alle Mitarbeiter zu beschäftigen.

• Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb eines Projektes substanziell zu verbessern, besteht darin, die Zeit für die Fehlersuche stark zu reduzieren.
• Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel WENIGER Zeit für das Debuggen auf.
• Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel MEHR Zeit für den Entwurf auf.
• Man kann Menschen ohne Fürsorge und Zuneigung nicht dazu bringen, anders als bisher zu handeln. Um sie zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, muß man verstehen, woher sie kommen und warum sie sind, wie sie sind.

• Menschen unter Druck denken nicht schneller.
• Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg ist eine Methode zur Produktivitätssenkung
• Kurze Perioden der Anspannung und sogar der Mehrarbeit können eine sinnvolle Taktik sein, weil sie die Konzentration der Mitarbeiter bündeln und das Gefühl für die Wichtigkeit der Arbeit erhöhen. Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg aber ist immer ein Fehler.
• Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigen Alternativen scheuen.
• Ein schrecklicher Verdacht: Möglicherweise steckt hinter Druck und Mehrarbeit der Grund, daß im Falle eines Scheiterns niemanden ein Vorwurf gemacht werden kann.

• Zorn und Verachtung im Management sind ansteckend. Wenn das höhere Management seine Macht mißbraucht, ahmt das mittlere Management diese Verhalten nach (so wie aus mißhandelten Kindern oft mißhandelnde Eltern werden).
• Das Management glaubt, Geringschätzung würde die Mitarbeiter zu größerer Anstrengung anspornen. Geringschätzung ist die Peitsche, die ein Zuckerbrot-und-Peitsche-Management am häufigsten einsetzt. Dabei gibt es keine Beweis dafür, daß Geringschätzung Menschen jemals zu größeren Leistunge angspornt hätte.
• Wenn ein Manager seine Mitarbeiter geringschätzig behandelt, um sie zu größeren Leistungen anzuspornen, so ist das eher ein Zeichen für die Unzulänglichkeit des Managers als für die Mitarbeiter.

• Mehrdeutigkeit in einer Spezifikation deutet auf eine Konflikt zwischen verschiedenen Interessensgruppen in einem System hin.
• Eine Spezifikation, die keine vollständige Aufzählung der Ein- und Ausgaben enthält, ist ein Flop; sie erfüllt die Anforderungen an eine Spezifikation nicht einmal ansatzweise.
• Niemand sagt einem, daß eine Spezifiaktion lausig ist. Die Menschen neigen dazu, die Schuld bei sich selbst zu suchen, nicht bei der Spezifikation.

• Wenn an einer Entwicklungsanstrengung mehrere Parteien beteiligt sind, sind Interessenskonflikte unvermeidlich
• Der Bereich der Systementwicklung und -installation ist für Konflikte besonders anfällig
• Die meisten Systementwicklungsorganisationen verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähigkeiten.
• Konflikte verdienen Respekt. Konflikte sind KEIN Zeichen für unprofessionelles Verhalten.
• Legen Sie von vornherein klar fest, daß die Gewinnbedingungen aller Beteiligten respektiert werden. Stellen Sie sicher, daß alle Gewinnbedingungen, die kleinsten ebenso wie die großen, auf den Tisch gelegt werden.
• Verhandlungen sind schwierig; Mediation ist einfach.
• Machen Sie von Anfang an deutlich: Wenn Gewinnbedingungen einander ganz oder teilweise ausschliessen, wird von den Parteien erwartet, daß sie sich in Mediation begeben, um den Konflikt zu lösen.
• Ganz wichtig: Wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.

• Es gibt so etwas wie eine katalytische Persönlichkeit. Solche Menschen leisten einen Projektbeitrag, indem sie dem Team helfen, zusammenzuwachsen und gesund und produktiv zu bleiben. Selbst wenn eine Katalysator-Persönlichkeit nichts sonst leisten würde (meistens leistet sie sehr viel mehr), ist sie allein aufgrund ihrer Katalysator-Rolle wichtig und wertvoll.
• Mediation ist ein Spezialfall der Katalysator-Rolle. Mediation läßt sich mit geringem Aufwand erlernen.
• Das kleine Ritual, das mit dem Satz beginnt "kann ich Ihnen helfen, indem ich versuche, als Mediator für sie zu vermitteln?", kann ein wichtiger Schritt der Konfliktlösung sein.

• Nicht das, was wir NICHT wissen, bringt uns zu Fall... sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben.

• Ist das Projekt in der Anfangsphase personell aufgebläht, besteht die Gefahr, daß die Entwurfsaktivitäten abgekürzt werden (um alle Leute zu beschäftigen).
• Wenn die Arbeit vor Fertigstellung des Entwurfs auf ein großes Team verteilt wird, wird darauf verzichtet, die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern und Arbeitsgruppen zu minimieren.
• Die Folgen sind: größere wechslseitige Abhängigkeit, mehr Besprechungen, Redundanz und Frustrationen.
• Die ideale Personalbesetzung erfordert über weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam, das gegen Ende des Projekts (erst im letzten sechstel der veranschlagten Zeit) um eine beträchtliche Zahl von Mitarbeitern ergänzt wird.
• Ein schrecklicher Verdacht: Projekte mit einem aggressiven Terminplan werden später abgeschlossen, als das mit einem vernünfigeren Terminplan der Fall gewesen wäre.

• Halten Sie Besprechungen klein, indem Sie nicht benötigten Leuten die Sicherheit vermitteln, nichts zu versäumen. Eine schriftlich vorliegende Tagesordnung, die streng eingehalten wird, ist die einfachste Möglichkeit, ihenen diese Gewissheit zu geben.
• Projekte brauchen Rituale
• Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projektziele und -ideale zu konzentrieren: kleine Besprechungen, fehlerlose Arbeit, ...
• Unternehmen Sie Schritte, Mitarbeiter vor zerstörerischem Zorn zu bewahren.
• Denken Sie daran: Zorn = Angst. Manager, die in zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun das fast immer, weil sie Angst haben.
• Beobachtung: Wenn jeder die Gleichung Zorn = Angst versteht, wird Wut zu einem leicht erkennbaren Signal: Wer zornig ist, hat Angst. Weil die meisten Menschen dazu neigen, Angst nicht zu zeigen, können sie ihrer Wut nicht mehr Luft machen. (Das löst nicht das Problem des zornigen Mitarbeiters, macht aber allen anderen das Leben leichter.

• Man kann nicht erwarten, ein pathologisches Verhalten von unten her zu heilen.
• Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit und gefährden Sie nicht Ihre Position in dem Versuch, es doch zu versuchen.
• Manchmal besteht die einzige Möglichkeit darin, der Sache zu trotzen und darauf zu warten, daß das Problem sich von selbst erledigt oder daß sich eine gute Gelegenheit für einen Wechsel ergibt.
• Wunder sind möglich (aber rechnen Sie nicht damit).

• Straff und taff ist eine Formel, zu der in gescheiterten Unternehmen die Leute greifen, die für das Scheitern verantwortlich sind.
• Sie ist das Gegenstück des natürlichen Ziels jeder Organisation: Produktivität und Partnerschaft.
• Wann immer Sie die Phrase "straff und taff" hören, erstzen Sie sie mit dem, was sie wirklich bedeutet: eingeschüchtert und gescheitert.

• Ein Projekt braucht sowohl Ziele als auch Termine
• Sie sollen sich voneinander unterscheiden.

Projectmangement

Some Resources compiled at the Atlatic System Guild Website.